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风险控制

调研了多家疫情中倒下的企业,我们总结出了4个致命的原因!

时间:2020-09-24 09:42:36   作者:不详   来源:网络转载   阅读:168   评论:0
最近调研了很多合作机构,几家老板无奈告诉我,撑不住了,准备宣布倒闭了。听了心里五味杂谈,不知道还有多少企业,在面临这样的垂死挣扎,特别是创业公司,中小企业,疫情之前已经过得有今天没明天的,遭遇疫情黑天鹅,更是提前面临危机。

清华北大联合做了一个调研,结果让人不寒而栗。

被调查的995家中小企业,有近70%只能维持不到两个月,其中还有34%的企业最多只能维持1个月。

疫情还没完全结束,已经有人出局了。专门做IT培训的兄弟连教育已经先倒了,北京K歌之王也倒了。

这几天,海底捞、西贝经历了涨价及道歉风波,美团也经历佣金上涨被投诉,餐饮行业没有等到报复性消费,已经找不到无法自救的良策。

调研了多家疫情中倒下的企业,我们总结出了4个致命的原因!
 

一位浙江老板的焦虑:没复工我睡不着,复工了我更睡不着!


看到一则新闻,关于一位浙江老板的复工前后的感慨:

没批准复工,我睡不着;批准复工没员工,我也睡不着;现在复工,我更睡不着了。

这是一家中型纺织企业。500多个员工,一半是外地人。业务涉及国内外,主要给一些国外知名大众服装品牌提供面料,国内也是。

刚拿到复工批复时,他最担忧的是外地员工回不来。没有员工,就复不了工。结果老板费了九牛二虎之力,员工陆续到岗,老板又开始担忧,担心员工回来,没活让他们干。

现在生产的订单,还是去年签订的国外订单。按目前员工到岗比例,再生产一个月就没有了。而新订单还不知在哪里飞?

国内非常知名的一家大众服装品牌的采购总负责人表示,他们公司生产的春款还有一大批积压在仓库里。他们老板很头疼,也很无奈,说每天眼睛一睁400万元就没了。

他们企业是公司的主要客户,如果他们订单减少了,就意味着今年日子不好过。而员工还在陆续回来,作为老板,又不能说,你们不要来。老板也不忍心。

如果500多个员工全部到岗,每个月光发工资就要二三百万元。如果没有订单,手上现金还能付多少次二三百万元?
 

调研了几家倒闭的企业,我分析了其中4个致命的原因:


时至今日,全球新冠肺炎累计确诊人数超过百万,虽然中国防疫取得了阶段性成功,但是海外疫情的发展,给中国中小企业也带来了沉重的影响。

这次的疫情,来得太突然,造成的破坏太严重。你大概永远没想过,打垮你的不是竞争对手,也不是其他行业的冲击,而是几只带病毒的蝙蝠。

但是认为,企业倒闭的关键因素并不全在于疫情,企业疫情之前已经存在的问题,才是真正的杀手,调研了几家倒闭的企业,我分析了其中4个致命的原因:

一、没有做好应对危机的准备

创业者可能会随时面对突发危机,如果没有提前做好准备,被打个措手不及,最后的下场会很惨。

查理.芒格曾经说道:

“要是知道我会死在哪里,那我就去那个地方躺着”。

这个就是著名的逆向思维,也是我们提前应对危机的思维方式。

企业如何运用这种思维呢?

一是要有危机意识:

华为公司创始人任正非被记者问及“下一个倒下的是不是华为”这个尖锐的问题时,任正非的回答毫不避讳,他说“一定”。

任正非表示这是一个哲学问题,不是一个现实问题。他认为做百年老店是非常困难的,最主要问题是祛除懈怠。如何能够祛除惰怠,对华为来说是挑战。“所以我们强调自我批判,就是通过自我批判来逐渐祛除自我惰怠,但我认为并不容易,革自己的命比革别人的命要难得多得多。”

他认为华为目前除了困难,都是困难,没有不困难。

华为在任何时刻都是思考危机的问题,而很多创业家取得了一点点成绩就沾沾自喜,完全没有任何危机意识,没有培养解决困难的能力,危机到来,没有演习。

二是要寻找备胎:

企业要在危机来临之前,先给自己留好退路,找好“备胎”。

华为在这方面也是给大家树立了榜样。

华为在美国的不断打压之下,每年坚持投入4亿美元研发自己的芯片当“备胎”。美国这么一限制,一夜之间“备胎”转正。谷歌迫于美国政府的压力,宣布停止与华为的合作,华为手机不能再用安卓操作系统了。华为还是不慌,操作系统也有“备胎”。

如何寻找备胎呢?这要结合业务范围定位。

比如你开了一家美容院,客人到店消费是你唯一的收入来源。结果这次突发了疫情,没人敢去做美容了,你的收入来源就断了。这个时候你怎么办?

有这么一位开美容院的大姐,在很早之前就开始做用户群。她把每个到店消费过的客户都拉进一个微信群,然后定期在群里分享各种关于护肤保养的知识,还教这些客户怎么选择适合自己的护肤品,顺带着卖自己的产品。这样一来,就有了第二个收入来源。就算是没人敢去做美容,也不用特别慌。

所以这次疫情结束之后,你的公司要是能撑住。那么你最紧迫的一件事,就是想办法给你依赖性最强的部分,尽快准备个“备胎”。

二、没有流量布局

所有的商业革命,其本质都是流量革命。很多企业,没有流量思维,不注意粉丝的培养,用户的积累,疫情期间想发展线上,结果没有流量支撑,一切凉凉。

裂变盈利的核心即流量:

1、流量可以转化客流

2、流量锁定不断成交

3、流量推动持续盈利

罗永浩直播首秀虽然频频出错但还是创造了销售额破亿的成绩,其根本原因在于流量。

罗永浩从新东方当英文老师到后来做锤子手机,积累了几十万粉丝。这次抖音推送的2个亿的流量,让他的粉丝从100万猛增到600多万,巨大的流量让他轻轻松松带货成功,而这些流量我相信对于罗永浩而言,是下一步盈利的开始。那么,流量该如何建立呢?

免费流量——公域流量——私域流量

罗永浩的流量是私域,而企业流量的形成过程可以从免费流量开始,先发展公域流量,再形成私域流量。

1、获取平台的免费流量(比如自媒体的推荐流量)

2、建立公域流量,比如建立品牌IP,小程序裂变,APP裂变

3、形成私域流量,比如社群裂变,短视频+直播

在这个流量为王的时代,拥有流量,就拥有应对危机的王牌。

调研了多家疫情中倒下的企业,我们总结出了4个致命的原因!

二,没有设计可闭环的商业模式

无模式不营销。有的企业甚至没有设计闭环的商业模式,有的随便策划了一个营销方案,认为已经搭建了商业模式。

所有的商业模式都必须得把闭环设计好,我们要从引流、截流、回流、形成健康的现金流到后端收益这一整个过程都理清楚,才能够面对危机坚不可摧。

1、引流——解决如何带来顾客的问题。

①免费:服务免费、产品免费

②赠品:返钱、送券、赠礼

2、截流——解决如何成交的问题。

为客户创造价值,传递价值!把产品、体验、门店、品牌的超预期价值,不断以更高效的方式传递到每一个客户那里。

3、回流——解决如何成交的顾客再成交的问题。

做好客户关系管理,与客户保持联系,控制好接触的频率和力度,能够给他提供必要的帮助与服务,用优质服务来赢得客户的信赖。服务好客户并与之成为朋友同时绑定一定的利益关系,转介绍流程越简单越好,利益越大越好!

4、现金流——解决如何持续盈利的问题。

马云曾经说过“企业永远是最缺钱的”,企业经营就是融合资源的能力。

对别人来说是投资,对老板来说是融资,获得持续现金流。

融资的四大顺序:

1)融人:融合伙人(股东、项目、团队)

2)融资:融有资源的人

3)融钱:融投资人的钱

4)融智:融高手,规范化治理。

5、后端收益——解决应对危机的问题

再好的商业模式,如果只有单一的收益,也无法在现在复杂多变的市场环境当中赢得竞争。所以我们的老板在设计自己企业的商业模式时,一定要设计多种收益。

比如你是直接面对c端的企业,那么你可以把自己当做流量入口,把流量导入到其他更需要客户的企业或者平台中,获得额外的收益。只有这样设计多种收益,企业才能够更灵活的去应对各种危机和接下来市场的挑战。

疫情期间,房产预冷,而恒大却巧妙设计了线上裂变的商业模式,解决危机。

低门槛定房获得高额奖励,推荐客户可以获得现金奖励,甚至连续签到都会收到红包……恒大把“让利-传播-获利”玩出花,在黑天鹅来袭,市场环境趋冷的情况下,恒大这一手“网络电商+社群营销”的妙招,打破的不仅仅是房地产市场的窘态,还有网络与地产、地产与社群之间的长期矛盾,为后疫情时代的成交和盈利奠定了基础。

四、组织没有凝聚力

企业组织是否有凝聚力,很重要的原因在于前期建立起来的领导和全体员工的组织精神。

受疫情影响,很多企业选择了裁员,有的企业不但不裁员,还大量释放员工能量,解决危机。

疫情期间,老乡鸡1个月门店亏损5亿。面对员工主动申请不要工资的请求,老乡鸡董事长束从轩直呼“你们太糊涂”,称“卖车卖房也要确保员工有饭吃、有班上”。

乐凯撒披萨疫情期间每月亏损1300万元,但也是不裁员,反而给一线员工加薪25%-30%。

前段时间,苏宁副总裁在朋友圈 “卖内裤”刷屏网络。

此次疫情下中国零售行业受到重创,零售业“老司机”苏宁没有选择坐以待毙,于是推出“全员卖货”模式。

苏宁全员卖货,包括集团全产业管理干部、非业务岗和销售岗的所有员工。

副总裁放下身段、放下面子,在朋友圈叫卖价值仅为29.9元的男士内裤,带领全体员工一起努力。

陈春花说:“如果认真去理解一家公司的管理架构和成本模型,会发现员工并不属于成本的概念,员工决定着这么几件事:

1 员工决定着企业的成本。如果员工的产出高,创造的价值大,整个企业的成本其实是低的。

2 员工的贡献决定了公司的品质。公司的产品、服务好不好,其实跟董事长、总经理没啥关系,真正接触顾客的是员工。

3 员工决定了公司的效率。某件事情反应快还是慢,老板再着急,如果员工不动,事情就是不能推动。”

所以在危机之中,真正解决问题的核心在于能否让员工的能量释放出来,领导带领全体员工,共同解决危机。

总结:仍有很多公司,在全球经济停滞乃至倒退的时刻,依然能逆流而上,从死局中冲出来,疯狂吸金。赛道固然很重要,但更重要的是在相同赛道上奔跑方式各异。后疫情时代,企业能否自救,商业模式是否要转型是关键问题。

标签:疫情  倒下企业  商业模式  流量思维  
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